PLANEACION

LA PLANEACIÓN ADMINISTRATIVA

Planificar es fijar un curso de acción completo con una secuencia de operaciones involucrando el tiempo y los recursos necesarios para su realización.

La selección y relación de hechos

Formulación y uso de supuestos sobre el futuro

Formulación de actividades para alcanzar objetivos

Naturaleza de la Planeación

Contribuye en forma positiva a lograr objetivos

Es requisito para la organización, ejecución y control

Es una función de todo Ejecutivo

Persigue la eficiencia de los planes

Características de una buena Planeación

• Se busca la información disponible y expectativas del entorno
• Involucra a los subordinados y asigna responsabilidades
• Incluye la identificación personal y organizacional
• Se relaciona con la certidumbre e incertidumbre
• El Intelectual por naturaleza
• Es continua y permea toda la la empresa
• Consigue que sucedan las cosas
• Establece bases para el control
• Formas de hacer la Planeación

1.3.1 Planeación por Tanteo

Se basa en la experiencia personal

Depende de corazonadas e intuición

Es sencilla y pronta

Intenta una cosa y luego otra

Planeación Imitativa

Aprende por experiencia ajena

Busca orientación en otras Compañías

Asistiendo a conferencias y congresos

Visitando otros negocios

Estudiando publicaciones del comercio

Se asesora de expertos en administración

1.3.3 Planeación Científica

Constituye un sistema lógico de recopilación e interpretación de hechos

Los planes elaborados tienen bases probadas

Aporta hechos e información verificada

La planeación estratégica implica hechos fundamentales amplias perspectivas y periodos a largo plazo, mientras más largo es el período de tiempo más estratégica es la planeación, los programas a largo plazo y la planeación de toda empresa es estratégica.

La planeación táctica se refiere al empleo más efectivo de los recursos que han de aplicarse al logro de los objetivos.

La planeación estratégica involucra la misión y visión

Aspectos a involucrar en la planeación

Investigación y recolección de la información

Aspectos controlables: Como el servicio, precios, publicidad, etc.(Internos).

Aspectos No controlables: Económicos, ecológicos, legales, tecnológicos, demográficos, culturales, competencia, política, sociedad, (Externos).

De lo anterior obtenemos información cualitativa y cuantitativa sobre:

Ø Demanda de nuestros servicios

Ø Gustos de nuestros usuarios

Ø Costos – Precios

Ø Cubrimientos

Ø Competencia

Ø Clientes

Diagnostico

Para determinar como está la organización. En cuanto recursos físicos, administrativos, financieros, aspectos técnicos, tendencias del mercado, etc.

Para ello determinamos:

Ø Fortalezas: Ventajas y puntos a favor

Ø Debilidades: Desventajas y puntos en contra

Ø Oportunidades: Nos permite mejorar y crecer

Ø Amenazas: Nos afecta si no reaccionamos

Con el diagnóstico determinamos:

Ø Problemas generales

Ø Problemas de fondo

Ø Problemas secundarios

Ø Problemas superficiales

Ø Nuevos negocios

Ø Formas de crecer

Determinación de Objetivos

Un objetivo es una propuesta a lograr que nos indica hacia donde vamos

Es necesario establecer objetivos generales y particulares (financieros, mercadeo, de servicios, ect.)

Formular metas

Nos permite medir como va la ejecución del plan y como vamos logrando los objetivos.

Las metas son consecuentes con los problemas, diagnostico y objetivos. Programación de actividades

Seleccionadas las metas se identifican las actividades a realizar, el tiempo necesario y el lugar para los diferentes servicios a ofrecer utilizando cronogramas de actividad.

Asignación de Recursos

Definidas las acciones se asignan los recursos humanos y financieros necesarios para efectuar las acciones.

Ø Recursos Humanos: Si hay aumento o disminución

Ø Recursos Físicos: Nuevas obras, ampliaciones, dotaciones

Ø Recursos Técnicos: Estudios, capacitación, análisis

Ø Recursos Financieros: Créditos, utilidades, etc.

HACIA UNA PLANEACION EFECTIVA

Etapa no planeada

Al establecer por primera vez el negocio, los gerentes están atan ocupados buscando fondos, clientes; el gerente está totalmente absorbido en las operaciones diarias y no tiene tiempo para una planificación formasl.

Etapa de un sistemas de presupuestación

La gerencia eventualmente reconoce la necesidad de un sistema de presupuestación para mejorar el planeamiento del flujo de efectivo. Se estiman las ventas totales del próximo año.

Etapa de planeamiento anual

La gerencia desarrolla planes anuales en algunas áreas.

Etapa de planeamiento estratégico

Se hace con el propósito de mejorar su efectividad total, se elabora un plan a largo plazo; el plan es una versión detallada del primer año del plan a largo plazo.

Ventajas

Ø Se trabaja sistemáticamente

Ø Orienta a una mejor coordinación de los esfuerzos en las áreas operacionales

Ø Dirige el desarrollo de los estándares de desempeño para efectos de control Ø Trabaja con objetivos y políticas

Ø Da como resultados una mejor preparación para sorpresivos cambios.

PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA

Ø Creencias o conjuntos de valores de la empresa

Ø Misión o propósito que define la naturaleza del negocio

Ø Políticas básicas que sirven de guías a las acciones de gestión

Ø Análisis de situación, que resume las tendencias en las áreas claves de exteriores de la empresa

Ø Supuestos del entorno para estimar el desarrollo futuro en las áreas variables exteriores de la empresa

Ø Diagnóstico de problemas y debilidades

Ø Diagnóstico de fuerzas y oportunidades

Ø Planteamiento de objetivos continuados y de objetivos específicos

Ø Definición de estrategias y programas

Ø Resumen financiero como expresión cuantitativa de los objetivos y programas

Ø Ejecución de la estrategia

Ø Estándares de rendimiento, es decir medida especificas de control de resultados

Ø Procesos de control sistemático para verificación del cumplimiento de los programas

ESTRATEGIA

MATRIZ DOFA

Etapa de la adecuación

En ocasiones, la estrategia se define como adecuación que hace la organización entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados por sus factores externos. La etapa de adecuación del marco para formular estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia.

La matriz de las Amenazas – Oportunidades – Debilidades – Fuerzas (DOFA)

Procedimiento

1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de las amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de las debilidades internas clave de la empresa.

5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO resultantes en la celda adecuada.

6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO resultantes en la celda adecuada.

7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes en la celda adecuada.

8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes en la celda adecuada.

MATRIZ MPC

Matriz del Perfil Competitivo (MPC)

Procedimiento

La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa, así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la posición estratégica de la empresa. Los factores de una MPC incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y debilidades. Los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones internas.

1. Seleccionar dos competidores.

2. Anotar factores críticos del éxito en los cuales se comparara a las empresas.

3. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

4. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, donde 4= mayor fuerza, 3= menor fuerza, 2= menor debilidad y 1= mayor debilidad. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa.

5. De los totales ponderados se determinara la posición en que se encuentra nuestra empresa con respecto a sus competidores.

MATRIZ MEFE

Matriz de Evaluación de factores externos (MEFE)

Procedimiento

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria externa. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto oportunidades como amenazas. Primero anote las oportunidades y después las amenazas. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso indica la importancia que tiene ese factor para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener los pesos más altos que las amenazas, pero estas, a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de todos loas pesos asignados a los factores debe sumar 1.0.

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa, Representa cada factor una amenaza importante (Cal.=1), una amenaza menor (Cal.=2), una oportunidad menor (Cal.=3) o una oportunidad importante (Cal.=4). Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFE, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

MATRIZ MEFI

La matriz de Evaluación de Factores Internos resume y evalúa las fortalezas y debilidades definidas por la auditoria interna. Se lleva a cabo por medio de la intuición y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es más importante que las cifras.

Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

Procedimiento

1. Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la auditoria interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades. Sea lo más específico posible y usa porcentajes, razones y cifras comparativas.

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar 1.0

3. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificación =1), una debilidad menor (calificación =2), una fuerza menor (calificación =3) o una fuerza mayor (calificación =4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para determinar una calificación ponderada para cada variable.

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organización entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz MEFI, el total ponderado pude ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan que las organizaciones son débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte. La matriz MEFI debe incluir entre diez y veinte factores clave. La cantidad de factores no incluye en la escala de los totales ponderados porque os pesos siempre suman 1.0.

Factores críticos para el éxito.	Peso	Calificación	Total Ponderado
FORTALEZAS. · En la empresa se entiende la planeación estratégica. · Los objetivos son debidamente comunicados. · Tiene una buena estructura organizacional. · La segmentación del mercado es buena. · Son confiables los canales de distribución. · Es buena la calidad del producto así como el servicio al cliente. · Tiene liquidez para solventar sus deudas. DEBILIDADES · Los gerentes no planifican con eficacia · No se delega correctamente el trabajo. · No es alto el ánimo de los empleados. · Es alta l rotación del personal y el ausentismo. · No son buenos los incentivos y las recompensa de la organización. · No se tiene una eficaz estrategia de promociones y publicidad · No es buena la presupuestación de marketing. · No son eficientes las políticas de control de inventarios. · No es eficaz la comunicación entre I y D entre otras áreas. · No se actualizan con regularidad los sistemas de información. · No existen talleres de capacitación de computo a los usuarios.	0.05 0.05 0.05 0.10 0.02 0.13 0.20 0.03 0.02 0.05 0.10 0.02 0.05 0.05 0.03 0.02 0.015 0.015 1.0	3 3 4 4 3 4 4 2 1 1 1 2 1 2 1 2 2 2	0.15 0.15 0.20 0.40 0.06 0.52 0.8 0.06 0.02 0.05 0.10 0.04 0.05 0.10 0.03 0.04 0.03 0.03 2.83

Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 2.83 lo que significa que la empresa es fuerte internamente pero se debe mejorar esas debilidades para ser sólidamente fuertes.